Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Анализ эффективности аутсорсинга». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Часто на аутсорсинг передают задачи, которые не относятся к основной деятельности компании. Например, можно вывести из офиса СММ-отдел и отдать на аутсорсинг ведение социальных сетей, коммуникацию с блогерами, продвижение бренда в Интернете. В IT можно отдать внештатному отделу даже разработку ПО, как это сделала компания Dell.
Преимущества и недостатки услуг лизинга и аутсорсинга в сфере персонала
Услуги лизинга и аутсорсинга в сфере персонала появились на Западе еще в первой половине 20 века. В Россию они пришли только в конце 90-х годов и изначально не были востребованы в отечественном бизнесе: мало кто понимал специфику услуги и необходимость ее использования. Более того, многие предприниматели боялись попасться на удочку мошенников в период «лихих» времен.
Экономический кризис 1998 года заставил владельцев компаний серьезно пересмотреть свои взгляды на ведение бизнеса. В первую очередь, это коснулось кадровой политики. Восстановление предприятий после кризиса требовало жесткой экономии ресурсов. Тогда услуги лизинга и аутсорсинга в сфере персонала и начали пользоваться спросом среди предпринимателей.
Компании, предоставляющие услуги лизинга и аутсорсинга в сфере персонала, обслуживают бизнес-процессы предприятия в области управления кадровыми ресурсами.Такая схема выгодна организациям по многим причинам. Во-первых, она снимает с заказчика лишнюю административно-бумажную волокиту, неизменно сопровождающую кадровую деятельность. Это, в свою очередь, существенно разгружает бухгалтерию и службу по работе с персоналом.
На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится – он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?
Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры – рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных – пусть зачастую и весьма привлекательных – результатах, игнорируя отсроченный эффект.
Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.
Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, – это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.
Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета – сколько из них переложить на сторонних исполнителей.
Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.
Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу – оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом – 0, если она выполняется самой компанией, 1 – если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.
Аутсорсинг — первичная оценка
Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.
Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:
- критичность услуги для бизнеса;
- управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
- критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
- критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
- текущее качество услуги;
- приблизительная оценка стоимости услуги;
- присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
- уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
- присутствие подобных услуг на открытом рынке;
- и т.д.
Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг ,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.
Аутсорсинг — анализ рисков
Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:
-
- стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
- стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
- сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
- стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
- стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
- и др.
В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.
Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.
Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.
Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:
- уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
- болезнь и отпуска ключевых специалистов;
- ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
- и т.д.
Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.
Оценка современного состояния рынка логистического аутсорсинга
На данном рисунке показана системная взаимосвязь и последовательность этапов построения эффективной логистической стратегии компании, которая, в свою очередь, представлена этапами: разработка логистической стратегии; конфигурирование логистической системы; идентификация ключевых бизнес-процессов; разработка организационной структуры службы логистики; разработка системы контроллинга; выбор информационной поддержки логистики.
Таким образом, формирование логистической системы, равно как и оптимизация, выполняется в рамках заданной последовательности. Корпоративная стратегия инициирует стратегию логистики, на основе которой разрабатывается конфигурация сети, определяющая бизнес-процессы. На основе моделирования бизнес-процессов строится организационная структура управления. Только по еле выполнения данных процедур подбирается информационная поддержка, система контроля и учета показателей [52, С.721]. При этом структура управления состоит из трех сегментов [151, С.115; 69, С.321]: стратегического; тактического; функционального.
В свою очередь, деятельность в рамках указанных трех сегментов поддерживается за счет управления договорными отношениями, что порождает современные логистические стратегии управления.
Разработка логистической стратегии учитывает конкретную степень развития логистики внутри и вне компании, базирующуюся на применяемых фирмами передовых логистических технологиях.
Так И. Ансофф дает следующее определение стратегии: «Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [14, С.27].
Чандлер А. определяет стратегию как определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [115, С. 13].
Логистические стратегии, по мнению Дыбской В.В., Сергеева В.И., — это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями [52, С.707].
Таким образом, логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением логистической цепочкой, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом.
Разделяя точку зрения Дыбской В.В., Сергеева В.И., полагаем, что логистическая стратегия наряду с прочими видами стратегий фирмы является элементом стратегического планирования бизнеса в целом, так как ее реализация предполагает, прежде всего, закрепление полномочий за персоналом высшего и среднего уровня управления фирмы и ответственности по принятию решений в области координации.
В свою очередь, В.И. Бураков в своих исследованиях доказывает: «Любая компания (фирма) выстраивает свой бизнес, исходя из разработанной корпоративной стратегии, которая позволяет ей достичь долговременных целей. Как известно, существуют три основных класса стратегий: стратегия роста, стратегия удержания позиций на рынке и стратегия отхода. Выбор той или иной стратегии диктуется как корпоративной миссией и текущим состоянием производственно-финансовой деятельности фирмы, так и влиянием внешней и внутренней экономической среды» [24, С.80].
Следовательно, и на определение логистической стратегии влияет ряд ключевых вопросов, таких как: к какому типу компании относится фирма сейчас, какой тип представляется в будущем, кто основные потребители, какова природа внешней среды, каковы особенности бизнеса, каковы альтернативные возможности бизнеса, сильные и слабые стороны, основная корпоративная стратегия организации, наконец, каковы в обозначенных условиях основные цели и задачи логистической стратегии, на что делается акцент при построении логистики, какой предусмотрен бюджет, как организовать мониторинг достижения целей, какие риски и прочие вопросы. Отвечая на данные вопросы, компания подготавливает фундамент для разработки логистической стратегии. Таким образом, результативность логистической стратегии зависит от правильного позиционирования основной деятельности компании, в которую и включаются бизнес-процессы, обеспечивающие конкурентные преимущества, от определения ключевой компетенции фирмы.
Проблему поиска оптимального выбора логистической стратегии для объекта исследования, по нашему мнению, облегчает факт, что в настоящее время в стратегическом менеджменте сформировался ряд основных стратегий развития бизнеса, характерных для деятельности оптовых торговых компаний. Так, к группе стратегий роста относятся стратегии концентрированного роста (развитие географии рынка, развитие продукта, усиление позиций на рынке), стратегия интегрированного роста (интеграция с поставщиками, с потребителями, с конкурентами), стратегия диверсифицированного роста.
К группе стратегий удержания позиций на рынке относятся стратегии медленного движения, стратегия «паузы», стратегия снижения издержек.
К группе стратегий сокращения относятся стратегии сбора урожая, распродажа активов, сокращение деятельности и т.д.
В свою очередь, в современной теории логистики среди логистических стратегий, применяемых компаниями, выделяют базовые, наиболее часто используемые в бизнесе при построении логистической системы. К ним относят [52, С.707-708; 5]: стратегию минимизации логистических издержек, стратегию минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру; стратегию улучшения логистического сервиса.
Смена парадигмы менеджмента
Середина ХХ в. |
Конец ХХ в. |
Индустриальное общество |
Информационное общество |
Долгий жизненный цикл товара |
Быстрое устаревание продукции и |
Специализация, рост масштабов |
Индивидуализация и рост качества |
Предприятие - закрытая система |
Предприятие - открытая система |
Работник-исполнитель |
Работник-инициатор |
Смещение акцентов от управления человеческими ресурсами к менеджменту, ориентированному на эффективность, стало превалировать в кризисный период. Но при этом эффективность управления является основным показателем, применяющимся в качестве обобщающего оценочного параметра функционирования экономической системы.
В широком смысле под эффективностью понимается соответствие качества, полноты, своевременности выполнения функциональных обязанностей работниками, а также итогов работы предприятия его целям и задачам [1].
Проблемой измерения затрат и результатов экономическая наука «больна» с начала ХХ в., ознаменовавшегося, в частности, созданием науки управления. Впервые понятие эффективности как максимально выгодного соотношения между затратами и результатами вводит Г. Эмерсон в «Двенадцати принципах производительности» [2]. Несмотря на пристальное внимание ученых и практиков к этой проблеме, она далека от своего разрешения и сегодня.
На чем не стоит экономить?
Занимаясь вопросами кадровой оптимизации, стоит отдавать отчет, что существуют статьи расходов, на которых не желательно экономить. В противном случае, в недалеком будущем компания может понести убытки. Среди таких направлений:
- Инвестиции в профессиональную подготовку специалистов. Программы обязательной переподготовки и корпоративного обучения научат работников справляться с любыми текущими проблемами. Различные курсы позволяют приобрести необходимые деловые навыки и умения, чтобы в дальнейшем решать более сложные задачи. Кстати, во многих случаях обучение работников компания может проводить собственными силами предприятия, что позволяет уменьшать затраты на обучение;
- Затраты на рекламу и маркетинговую деятельность, а также на разработку и внедрение в производство новых продуктов. Эти статьи расходов необходимы для компаний, в приоритете которых – успешное развитие, а не постепенное сокращение своей деятельности;
- Оборудование рабочих мест для сотрудников. Попытка сэкономить на качественных средствах производства неминуемо вернется большими потерями. Наоборот, лучше вкладываться в приобретение современных рабочих инструментов, позволяющих наиболее рационально использовать рабочее время;
- Заработная плата. Зарплата должна оставаться серьезным мотивационным фактором для сотрудников. В ситуациях, когда прибыль прямо зависит от работы конкретного специалиста, стоит решить вопрос о модернизации соотношения фиксированной и переменной долей трудового вознаграждения. В идеале, следует разработать надежную мотивационную программу для всех работников компании.
Способ 2. Перевод на дистанционную работу
Конечно, постановка задач, контроль и управление удаленным персоналом предъявляют высокие требования к менеджменту компании. Удаленная работа позволяет сэкономить на оборудовании рабочих мест и размере заработной платы, кроме того, удаленный сотрудник не тратит деньги на проезд и питание в офисе, поэтому обойдется дешевле. Еще один аргумент в пользу удаленных сотрудников — возможность нанимать соискателей, которых по разным причинам очная работа не устраивает. Возможность не тратить время на дорогу в офис и обратно — тоже плюс дистанционной работы для тех, кто может работать дома. Но если перевод работника с «обычной» на дистанционную работу — вынужденная мера, нужно трезво оценивать возможность выполнять тот же объем работы, который работник выполнял в обычном режиме. Если он уменьшился — есть повод обсудить и, возможно, пересмотреть, условия трудового договора. Статья 312.5. ТК РФ «Дополнительные гарантии по оплате труда дистанционного работника» содержит фразу «Выполнение работником трудовой функции дистанционно не может являться основанием для снижения ему заработной платы», но эта гарантия не распространяется на случаи, когда работник не может дистанционно «выполнять трудовую функцию» в полном объеме или сразу принимается на дистанционную работу.
Способ 51. Снижение затрат на оплату сверхурочных за счет ограничения предоставления отпусков без сохранения заработной платы в «рабочие» дни
Есть у некоторых работников такая практика — брать больничные или отпуска без сохранения заработной платы, а потом «отрабатывать» пропущенные дни в выходные с оплатой труда в двойном размере. Как в этом случае снизить затраты на сверхурочные — предоставлять выходные дни в счет отработанного в выходные времени тем, кто не выходит на работу в рабочие дни. Запретить брать больничные в рабочие дни вряд ли удастся, а вот над предоставлением отгулов за работу в выходные вместо дней отпуска без сохранения заработной платы стоит подумать – праву работника выбирать между двойной оплатой выходных дней и оплатой в одинарном размере работодатель совершенно законно может противопоставить свое право предоставлять отпуск без сохранения заработной платы.
Дуализм делегирования полномочий выражается в их применении в рамках компании и вне нее. В первом случае методической базой могут служить теория и практика делегирования полномочий и ответственности, а во втором — концепция аутсорсинга. Система делегирования полномочий и ответственности позволяет преодолеть ряд проблем внутрифирменного управления. Практически все компании сталкиваются с проблемой эффективного применения человеческих ресурсов, развития инициативы и предприимчивости руководителей среднего звена управления.
Часто используемое в российской экономической литературе понятие «делегирование ответственности» неточно, так как речь идет не только и не столько о передаче обязанности отвечать за неверные решения. Под делегированием понимается четкая и формализованная — насколько это необходимо — передача сотрудникам ясно очерченного круга полномочий. И только вследствие права принимать решения в рамках установленных полномочий возникает ответственность за действия или бездействие, за принятие решений или отказ от их принятия. Следовательно, надо говорить о делегировании полномочий и ответственности. Четкая система делегирования управленческих функций — один из основных способов повышения эффективности функционирования компании в конкурентной среде. Система делегирования в рамках компании позволяет максимально использовать интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников.
Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов — заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.
8 стр., 3839 слов
Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.
Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а четыре пятых фирм — часть административных функций. [22, с 28]
Зачем оценивать эффективность персонала
По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.
Чтобы избежать потерь из-за нерационального использования трудовых ресурсов применяется оценка эффективности работы персонала. Это система критериев, определяющих, насколько человек соответствует занимаемой должности, как он справляется с порученной работой. Изучение продуктивности сотрудников полезно не только руководителям, но и самим исполнителям.
Функция кадровой службы и руководства компании не ограничивается оценкой эффективности работы сотрудников, выявлением «проблемных мест» и увольнением некомпетентных специалистов. Получить положительный результат от работы подчинённых можно, предложив им взамен прозрачное и взаимовыгодное сотрудничество. Оценка деятельности персонала должна иметь вид конструктивного диалога, несущего пользу обеим сторонам.
Результаты исследования оформляются в виде отчётов или таблиц, в которых указываются подробные сведения о работнике. На их основании руководство принимает решение о его дальнейшей работе в компании.
Методик изучения результативности много. Они имеют как положительные стороны, так и недостатки. Поэтому при выборе метода исследования важно учитывать такие факторы, как структура личного состава компании, специфика её деятельности, отношения между сотрудниками.
Причины перехода на реструктуризационный аутсорсинг
Главные причины, толкающие руководство на изменение структуры компании, как правило, кроются в низкой продуктивности. Тем не менее, довольно успешные компании также проводят реструктуризацию, но уже с целью не сокращения издержек, а повышения конкурентоспособности.
Как уже сказано выше, аутсорсинг — один из возможных инструментов, который уже доказал эффективность в ходе изменения структуры компании. Но каковы реальные цели перехода на данный формат в рамках реструктуризации? Это могут быть:
- выведение не основных и вспомогательных бизнес-процессов за пределы компании;
- фокус на приоритетных направлениях развития компании и развитие новых направлений;
- уменьшение затрат на функционирование части бизнес-процессов и улучшение производительности труда.